中国服装与世界的距离
从单纯的通过设计，到加强新式的商业思考，中国男装是否可以在缩短与世界距离的马拉松中找到一条捷径
浙江男装一向以理念超前著称，无论是品牌推广还是虚拟经营，浙江男装企业都敢为天下先，不过在中国服装协会产业经济研究所常务副所长陈国强看来，浙江男装企业在某些方面，还有缺陷。
“浙江绝大多数服装企业都从制造业起家，往往缺乏商业想像力”，陈国强说，“无法想像Zara这样的国际服装品牌，在中国凭借其成功的商业运作，仅上海南京路的一家旗舰店每天销售额就达100多万元，一年就赢得了几亿元的市场。”
和之前提出“男装保鲜期”一样，陈国强这次提出的新论点“缺乏商业想像力”同样充满想像力。
陈国强所说的西班牙品牌Zara在2006以独特的商业模式迅速在中国服装界掀起一股浪潮。依靠几百名设计人员，Zara每年推出近12000种设计款式，一款产品从设计到摆上货架，只需十几天的时间，与国内服装企业6个月的周期形成鲜明对比。而且每种款式在同一家店面的数量、型号都很有限，新款上架周期一般不超过两周。这给消费者两种印象：一是Zara服装销售得很快，二是店面总是新的。
Zara定位中端，选择最好的地段建旗舰店，规模相当于小型购物商场。顾客在店内可以随意挑选、试衣，为消费者、特别是追求个性的年轻人带来一种独特的购物体验。
“这是全新的商业模式。”为Zara做贴牌加工的杭州汉帛集团董事局主席高志伟说。
设计VS同质化
其实对于商业模式创新的不足，产品的同质化似乎才是中国男装的痼疾。
近年来，中国男装企业的制作能力已经大幅度提高，早已到国际认可，众多国际品牌在中国企业做代工就是一个很好的佐证。但这并不能让一些有雄心的企业感到满意。“世界上几乎所有知名的服装品牌的产品都是在浙江生产的，说明我们的产品质量已经不错了。”李如刚说，“雅戈尔目前只是工业品牌，既不是商业品牌、也不是设计师品牌，没能做到让消费者一提起衬衫首先想到雅戈尔。”
李如刚的遗憾来自产品的同质化现象。对此，陈国强也表示认同。
“国内消费者对服装的需求早已不是‘经久耐用’，而是提供更多个性体验和满足多层次消费心理需求”，陈国强说，“很多企业没能及时抓住这种变化。”
事实上，包括李如刚和陈国强在内的众多企业和业内专家所说的同质化严重的男装，应该更多的是指以正装为主的西装。
这一点在以男式正装为主要产业结构的浙江显得尤为突出。
“浙江服装产业在产品和产业形态方面都表现为同质化。”陈国强说。以国内最大的男装基地宁波为例，产品以衬衫和西服为主，2000多家企业中绝大多数是成衣加工企业，国家级的服装品牌就有12个。但在意大利一个面料加工区域1万多家企业中，只有10%做终端产品，其余都是从各方面予以配套的企业；在这1000多家终端企业中，每家只做2至3个不同的产品。产品、业态的差异化保证了区域内形成良好的产业链合作。
同时有专家认为，目前国内市场中男装产品的同质化有一定的客观因素。参照日本市场，在现阶段，中国消费者穿着西装的频率不像日本那么高，且在中国的众多男性服装类别中，西装算得上高档品，依然保持着显示其地位的性质，价格比较稳定，所以多在百货商店中进行经营活动。
日本在上世纪70年代走过同样的路。百货商店的男装产品都大同小异，而商业机构也因此一而再、再而三的打折销售，这都与现阶段的国内市场非常相似。当时，日本男装企业D’URBAN为打破这个局面，通过加强广告形象来找出与其他品牌的差别。
不过日本男装真正的差异化，是在上世纪80年代，随着日本设计师品牌的登场而达成的。花大手笔做广告等所得到的效果，只停留在品牌形象和商品形象的提高阶段，而80年代出现的设计师品牌真正带动了专卖店店铺设计、陈列等方面素质的整体提高。
其实品牌缺乏个性是中国男装企业共同的苦恼，由此产生的不能满足消费者的个性需求也是中国男装的通病。在这方面，中国男装与国际品牌的差距显然非常巨大。
在1月份相继举行的Pitti男装展、米兰男装周和巴黎男装上，国际男装品牌极具个性的设计和内在气质，使它们能被观众轻易地区分。
去年凭借男装作品赢得美国时装设计师协会年度最佳男装设计师称号的纽约设计师萨姆·布朗，擅长借鉴20世纪50年代和60年代美国男装规矩、严整的剪裁手法，他的作品简约朴素，没有过于浮华夸张的设计而钟情于极简风格；爱玛仕讲究优雅朴素的基本设计理念，设计师维罗尼·尼察尼认为，如果品牌有自己的特质和风格，那么它就会被消费者接受而形成忠诚顾客群；而帛百丽更为直观的经典格纹设计，则成为其不变的品牌记号。
由此看来，加强设计，推出带有明显品牌风格的产品，也许成了中国男装摆脱产品同质化阴影，让消费者记住自己的最佳手段。
不过有些声音则认为“符合国情”也很重要，在他们看来，中国男装企业产品虽然同质化现象严重，但也不能因此盲目追求标新立异的个性化，还是要根据市场的需求来调整产品的生产。
“大家都说男装同质化严重，我有不同的看法。”陈敏说。担任过男装企业老板和服装商会会长的陈敏，现在是中国服装研究设计中心上海分部的总裁。多样的经历和多重的身份让他对同质化这个话题有不同的见解，在他看来，中国市场对个性化的接受能力还不够。“男装同质化相对女装来说是比较严重的，我在2000年就考虑到产品要有个性，并且请意大利男装设计师对产品进行设计，但是好看不好卖。中国消费者的消费水平还没有达到那个程度，消费者对男装的需求目前还是认可同质化。”
陈敏认为，国内一些重要品牌比如美特斯·邦威和森马，七匹狼和柒牌的产品都是同质化，但其年产值达几个亿，而一些个性化十足的品牌产值反而较小。在他看来，企业应该先通过同质化确保生存，再依靠差异化谋求发展。“企业首先需要生存，才能有发展，才能求壮大，要根据市场变化。十年前中国女装同质化问题严重，而现在没有自己的个性产品就卖不出去。”陈敏说。
按照陈敏的说法理解，产品同质化可能会在企业规模不断扩大、市场消费能力不断提高之后得到一定程度的解决，不过更多的人还是把设计看作中国男装摆脱同质化的最佳途径。
“我国本土品牌在国际上基本没有地位。”中国服装设计师协会主席王庆说。在他看来，虽然不能说中国男装只能占据二级以下的市场，但只能算是大众消费品牌。
“中国男装品牌的薄弱之处主要在于不能真正做到文化的建立、个性的追求，造成产品同质化、风格单一化。打个比方：如果把一些男装品牌的衣服拿来，贴上任何一个其它的牌子都不会有什么不同”，王庆说，在他看来，解决这种尴尬的途径只一条，“只有提高设计水平、开发能力，加强对当前社会生活的理解和把握，营造出适合特定消费者生活需要的品牌文化，才能有质的飞跃。”
创新VS“想像力”不足
其实正如陈国强所说，Ｚara在中国的成功很大程度上在于设计，不过它更以“全新的商业模式”为中国服装业带来一种思考方式：在同质化难以避免，或者说企业还没有能力避免的时候，能不能从其他的方面来使自己和其他的品牌区别开来。
也许中国男装企业已经习惯于标榜品牌高端地位、渲染企业文化甚至虚构品牌的传奇故事，而Zara的出现让这一切在2006年都显得有些苍白。
在这种商业创新思维面前，中国男装整体上的确有些落后了。但从个体上讲，一些品牌也正在尝试用创造性的思想，从同质化的坚冰中打开一条通路。
“由于近年来男装业的不断盘整振荡，市场细分化的逐渐到位，零售品牌与制造企业之间的分工与合作，使产品的同质化趋势越来越明显。但是，品牌背后所代表的文化内涵却是越来越千差万别的。”在去年举行的2006年中国服装协会男装专业委员会年会的男装企业论坛上，北京依文服饰有限公司总经理夏华发表了对同质化的看法。
夏华可以被认为是中国男装尝试摆脱同质化的先行者。最初，夏华从产品上做文章，用鲜艳明快的色彩代替西装普遍采用的颜色并获得了巨大成功。
而在此之后，夏华则把对解决同质化的思考，更多的用在了产品本身之外。
除了力求推出个性化的产品，还可以从哪些方面做到与众不同？对夏华来说，答案在于营销模式，“情感营销。”夏华说。
依文的品牌定位是品牌讲求有主张，注重情感理念。在夏华看来，每一个男人都在执着地演好自己生活中的每一个角色，地位和财富不是衡量他们成功与否的标尺，而对情感和责任的真实诠释，是男人成功的表现。所以夏华力求用依文来为他们构筑一个理解与体贴的情感世界，可以让这些背负着沉重责任和压力的男人有一个空间稍做休息，得以宽慰。
在夏华的营销理念中，品牌和顾客之间并不是买卖关系，而是一种情感关系，“它要求企业每一个人、每一个瞬间、每一个地点都要对营销负责。”夏华说。
巧妙地改变买卖双方的关系，让一样的产品卖出不一样的感觉，也许只有以如夏华般细腻的女性视角，才可以从情感的角度发掘出品牌的差异化。而另一些同样具有“商业想像力”的企业家，则试图让企业在商业终端上与众不同。
根据浙江服装协会的调查发现，中国男装品牌的主要经营场所——百货商场，虽然装饰豪华，但大部分都以出租营业面积为主要盈利手段，一方面不会考虑到具体品牌的特色，另一方面，也不能完全满足顾客的消费需求。“有实力的大企业集团，应该主攻品牌管理、营销渠道、创新商业模式等部分。”陈国强说。
上文提到的中国服装协会男装专业委员会年会的举办地点——江阴海澜集团公司，就正在向创新营销渠道和服务的方向努力。
在年会上，公司总裁周建平和夏华一样，都是论坛的座上宾。主席台上的周建平非常自信，海澜公司富丽堂皇的欧式厂房也的确让人过目难忘，不过更加被关注的，是公司在渠道上进行的“革命”。
自选是公司销售终端“海澜之家”的灵魂。一般商场的男装销售都采用“人盯人”的方式，对于有购买意向的顾客，销售人员“如影随行”，往往给顾客一种压迫感。而海澜的自选特色，充分让消费者在开放式的空间中进行自助购物。同时，公司的专卖店为顾客提供一站式服务，产品涵盖了成年男性所需要的全部品类。所有的购物过程都是在一种类超市的没有销售人员干扰的环境下进行的，而当消费者需要帮助时，所做的只是按按货架边的电铃。
这种在国内品牌看来十分“独特”的销售环境和服务与日本品牌优衣裤极为相似，也是Zara等欧美许多服装专卖店的做法。在周建平看来，对服装企业来说，“销售”的地位应该很高，“企业做品牌就是要进行销售”，周建平说，“我们的企业要做大、做强，必须拥有终端。”
也许正是看好“海澜之家”的与众不同，去年，有消息称，投行高盛公司已经有意投资入股。“他们认为，这是海澜之家所独具的优势。”周建平说。
有观点认为，中国男装要塑造世界品牌，与国际品牌的关系只有迎合，没有引领。而从单纯的通过设计，到加强新式的商业思考，中国男装是否可以在缩短与世界距离的马拉松中找到一条捷径？
2007CHIC特刊 文/王伟 来源： 《服装界》